Wie Führungskräfte-Coaching und Teamentwicklung zusammenwirken
Es war kein Notruf.
Es war eine strategische Entscheidung.
In einem Alterszentrum im Kanton Aargau war viel in Bewegung:
Personalwechsel. Neue Gesichter. Eine junge Führungskraft von außen. Ein Team im Umbruch.
Die Geschäftsführung wollte nicht abwarten, bis aus Unruhe ein Konflikt wird. Sie wollte Stabilität aufbauen, bevor es kritisch wird. Und genau dort begann unsere Zusammenarbeit.
Ein Pflegeteam in einem Alterszentrum im Kanton Aargau. 15 Mitarbeitende. Viele Teilzeitmodelle. Externe Aushilfen. Hohe Fluktuation. Junge Führungskraft. Erfahrene Pflegekräfte. Es gab spürbare Unsicherheiten in der Kommunikation. Themen wurden nicht immer dort angesprochen, wo sie hingehörten.
In vielen Pflegeeinrichtungen gibt es dieses vertraute Geräusch:
Eine Glocke im Dienstzimmer.
Sie ist harmlos – und gleichzeitig ein kleiner Kulturtest.
Wer reagiert?
Wie selbstverständlich?
Mit welchem inneren Gefühl?
Solche Momente sind kein Drama.
Aber sie machen sichtbar, wo Zuständigkeiten noch geschärft werden dürfen.
Und genau das haben wir getan.
Was mich von Anfang an beeindruckt hat:
Dieses Team wollte wachsen. Nicht perfekt sein. Sondern ehrlich werden im Miteinander. Und das ist mehr wert als jede Hochglanz-Harmonie.
Das Team befand sich in einer immerwährenden Phase intensiver Klärung –
Geprägt von Rollenfindung, Neuorientierung und hoher Dynamik. Innerhalb eines Jahres wechselten rund 50–60 % der Mitarbeitenden. Kaum war etwas geklärt, war wieder jemand Neues da. Neue Gewohnheiten. Neue Unsicherheiten. Neue Reibung.
Das Team ordnete sich selbst in einer frühen Entwicklungsphase ein , der sogenannten Stormingphase – permanentes Ringen um Rollen, Einfluss und Zugehörigkeit. Nicht ungewöhnlich. Aber kräftezehrend. Für das Team. Und für die junge Führungskraft.
Was ich von Anfang an gesehen habe:
Diese Führungskraft hatte Mut. Sie hat nicht dichtgemacht. Sie hat sich nicht hinter ihrer Rolle versteckt. Sie war bereit, hinzuschauen – bei sich und im Team. Und das ist keine Selbstverständlichkeit.
Zwei Ebenen – weil es sonst nicht trägt Die Entscheidung war klug:
• intensives Sparring mit der Führungskraft
• drei aufeinander aufbauende Teamworkshops
• punktuelle Begleitung in Teamsitzungen
Keine einmalige Maßnahme. Ein strukturierter Entwicklungsweg über ein Jahr.
«Butter bei die Fische» – was wir konkret gemacht haben . Phase 1 – Standort klären und Richtung definieren
Im ersten Workshop ging es nicht um Modelle. Es ging um Ehrlichkeit. • Wie geht es uns wirklich?
• Wo stehen wir als Team?
• Wie wollen wir eigentlich arbeiten?
Stimmungen wurden sichtbar gemacht. Der Ist-Zustand klar benannt.
Parallel hatte die Führungskraft im Coaching ihre zentralen Führungswerte geschärft und priorisiert. Diese stellte sie dem Team vor. Das war ein Wendepunkt. Das Team verstand plötzlich besser, was ihr wichtig ist – und warum sie bestimmte Dinge einfordert. Dann wurde es konkret:
• eine gemeinsame Vision
• klare nächste Schritte
• benannte Verantwortlichkeiten
Niemand ging ohne Maßnahmenplan nach Hause. Norddeutsch gesagt: Es gab Verbindlichkeit.
Phase 2 – Zusammenarbeit unter realen Bedingungen
Zwischenbilanz:
Was wurde umgesetzt?
Wo hakt es?
Was hat sich verbessert – und was noch nicht? Wir machten Fortschritte sichtbar.
Und sprachen ebenso klar über Rückschritte. Schwerpunkte waren:
• Feedback geben, ohne persönlich zu verletzen
• unterschiedliche Wahrnehmungen verstehen
• Verantwortung im Alltag übernehmen
Und ja – auch die Glocke kam wieder auf den Tisch: Wer fühlt sich zuständig? Was heißt Teamverantwortung konkret?
Parallel dazu entwickelte sich die Führungskraft deutlich weiter:
Aus anfänglicher Unsicherheit wurde klare, ruhige Präsenz.
Nicht lauter. Sondern klarer.
Nicht härter. Sondern standfester.
Und genau das hat das Team gespürt.
Phase 3 – Recapture, Practice, Success
Am Ende stand kein netter Abschlusskreis.
Sondern ein Marktplatz. Marktstände im Raum:
• Kommunikation
• Rollenverständnis
• Selbstverantwortung
• Teamkultur
Die Mitarbeitenden führten selbst durch ihre Ergebnisse. Mit einer Mischung aus Stolz – und ehrlicher Reflexion darüber, was noch weiterwachsen darf. Wir konnten spüren:
Das ist ihr Werk. Nicht meines.
Zusätzlich reflektierten wir zentrale Teamdimensionen wie Kommunikation, Vertrauen und Zusammenhalt mit einem strukturierten Team-Barometer. Interessant:
Beim Thema Zusammenhalt zeigte sich (noch) kein linearer Aufwärtstrend. Warum?
Weil die hohe Fluktuation immer wieder neue Dynamiken erzeugte.
Und genau das war die Realität, mit der das Team umgehen lernte.
Dranbleiben im Alltag
Zwischen den Workshops blieb ich punktuell präsent:
• Impulse in Teamsitzungen
• praktische Übungen
• Reflexion von Rückfällen
• konsequente Nachfrage zur Umsetzung
Kultur entsteht nicht im Seminarraum. Sondern im Dienstzimmer.
Gerade bei hoher Fluktuation braucht es Erinnerung. Und jemanden, der ruhig sagt:
„Wir hatten uns doch etwas anderes vorgenommen.“
Was sich verändert hat
• «Die Glocke»: Zuständigkeiten werden heute schneller und selbstverständlicher übernommen.
• Feedback wird früher und klarer gegeben.
• Konflikte werden direkter angesprochen.
• Die Führungskraft steht stabil und anerkannt in ihrer Rolle.
• Neue Mitarbeitende werden bewusst integriert.
Das Team gilt inzwischen als Vorzeige-Team.
Bewohnende berichten von einer spürbar ruhigeren Atmosphäre.
Neue Bewerbende möchten gezielt in diesem Team arbeiten.
Im abschließenden Reflexionsgespräch mit Bereichsleitung und Geschäftsführung war eines klar:
Diese Entwicklung war kein Zufall. Sie war das Ergebnis einer mutigen Entscheidung,
in Führung und Team gleichzeitig zu investieren – und dranzubleiben.
Die eigentliche Erkenntnis
Ein instabiles Team ist selten das eigentliche Problem. Oft fehlt:
• Rollenklarheit
• Führungsstabilität
• kontinuierliche Begleitung
• strukturierte Umsetzung
Nachhaltige Entwicklung entsteht, wenn Führungskraft und Team gemeinsam wachsen.
Nicht gegeneinander.
Nicht nebeneinander.
Sondern miteinander.
Und am Ende?
Dieses Team musste nicht «repariert» werden. Es brauchte Klarheit, Struktur und Zeit zur Stabilisierung.
Rückblickend war der größte Erfolgsfaktor nicht die Methode – sondern die Bereitschaft der Führungskraft und des Teams, Verantwortung zu übernehmen.
Heute steht dort:
Eine Führungskraft, die gewachsen ist.
Ein Team, das Verantwortung übernimmt.
Und eine Kultur, auf die man gemeinsam stolz sein kann.
Und das ist mehr als ein Workshop-Ergebnis
Manchmal reicht ein Workshop.
Manchmal braucht es beides: Führungssparring und Teamarbeit.
Wie das konkret aussehen kann, lesen Sie hier zur Teamentwicklung oder im Bereich Business Coaching.
